Échecs des sections

Défis d’engager les sections

Par Mahfuzur Muhith

J’ai été un membre actif à la section ISF de l’Université McMaster depuis quatre ans. Aussitôt que j’ai commencé, j’ai rejoint notre équipe de l’Ingénierie globale (IG). Je me suis vraiment engagé toute suite et à la deuxième année, je dirigeais nos initiatives de IG. Je suis passionné par le travail que nous faisons. Partout que j’allais, si quelqu’un me questionnait sur l’ISF, l’IG était la réponse.
Ce n’est que cette année, avant d’être élu président, que j’ai réalisé que cette manière et communiquer sur l’ISF nuisait au travail général de la section et elle est très peu bénéfique pour l’équipe de IG.

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Appel au secours

Appel au secours

«J’ai besoin de ton aide.» C’est la phrase qui m’effraie le plus. La situation dans laquelle je suis debout devant une foule de 20 personnes et que je dois discuter de toute une liste de choses que je n’ai pas réussi à réaliser est l’illustration de l’échec pour moi.

Lorsque j’ai pris le rôle du directeur des commandites dans une organisation à but non lucratif, j’étais trop ambitieux et trop motivé. Dans mes premiers jours du leadership, je voulais prouver que j’étais prête pour ce rôle et que je suis capable de relever les défis. Avant la première rencontre d’équipe, j’ai préparé un paquet de documentation au sujet des commandites et j’ai établi une liste d’objectifs, d’échéances et de plans afin de bien planifier l’année. Durant la rencontre d’équipe de trois, j’ai sauté rapidement les introductions et ai commencé à distribuer les portefeuilles. Je m’étais même senti fier lorsque la rencontre de notre équipe a déjà pris fin alors que celle des autres équipes n’est que rendu aux introductions.

Toute suite, nous avons commencé à remplir des applications de bourse et à contacter des entreprises, commençant avec celles que l’organisation a déjà travaillé avec l’année passée. La réussite de nos premières tentatives m’a donné de la confiance. Je commençais alors à procrastiner sur l’échéance que j’ai établi. Je pensais que je pourrais facilement répliquer les succès des premières semaines.

Cependant, lorsque la liste des anciens commanditaires fut épuisé. J’éprouvais beaucoup de difficulté à trouver de nouveaux commanditaires. Lorsque j’ai rerencontré mon équipe, je réalise que les objectifs que j’ai établi pour eux étaient également irréalistes. (Les bureaux étaient trop loins ou trop occupés; la somme demandée était trop) Jusqu’à ce moment, je ne voulais toujours pas abandonné. Je croyais que je pouvais réparer les dommages que atteindre ces objectifs établis.

Au cours des prochains mois, nous avons essayé d’effectuer des appels à froid et de visiter des bureaux des entreprises. Cependant, le résultat n’est pas optimiste. Nous n’avons reçu rien que des très petites sommes. Personne a retourné nos appels et certains nous ont fait attendre à leur réception pendant des heures. En même que je perds de plus en plus mon espoir, je recevais des appels de nos présidents pour me demander «Comment ça va?» et «As-tu besoin de l’aide?». Ces questions apparaissent comme des rappels de mes échecs. Dans ma tête, il fallait absolument atteindre les attentes. Je dois me donner à fond et sauver le projet.

Je me suis assis avec tous les membres de mon équipe pour une rencontre finale comme la date limite s’approchait à grands pas. Les membres d’équipe étaient étonnés de voir que je n’ai pas développé un plan d’action pour atteindre les objectifs. De plus, ils étaient frustrés du fait que je n’arrivais pas à rassembler l’équipe comparativement à l’année passée. Je ne voulais pas avouer mon échec et je me suis argumenté avec eux pendant tout l’après-midi. À la fin, je devais céder ma responsabilité, j’ai avalé mon arrogance et ai demandé au Conseil pour de l’aide.

Lors l’assemblée générale de la journée suivante, après que toutes les divisions soumettent leurs rapport, je devais parler. Quand c’était mon tour, je n’étais pas capable de communiquer les progrès d’équipe de façon positive. À la place, j’ai prié pour l’aide du Conseil. À la fin de ce discours, la déception m’a frappé et j’avais honte de regarder les réactions de mes collègues.

Je n’aurais jamais été capable d’anticiper leur réaction. Le Conseil ne m’a pas critiqué et a plutôt commencé toute suite à obtenir des idées et à discuter des actions possibles pour les semaines suivantes. Les présidents m’ont offert de l’expertise et l’aide que j’avais besoin. En travaillant en équipe, les membres du Conseil étaient capables de m’assister à attraper les écarts et l’événement que nous avons organisé ensemble s’est bien passé.

Ayant vu le Conseil réaliser si rapidement ce qui me semblait impossible, je réalise que: j’étais  paralysé par la peur d’échec. Selon moi, l’échec est de demander de l’aide des autres et le succès est d’être capable réussir moi-même. Cet opinion est faux. L’échec n’est pas un opinion que les gens ont en vous. C’est l’incapacité d’apprendre, de s’adapter et de se défier. L’échec est ce qui compose votre sentiment de honte quand les choses ne vont pas aussi bien que prévue.

J’ai vécu des échecs à nombreuses reprises, mais maintenant je comprend que admettre les échecs devant un comité n’est pas effrayant du tout. C’est une réussite que je veux célébrer avec l’ISF.

Matthew Zhang

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Matthew Zhang (Richmond Hill, Ontario) est un étudiant de première année en génie à l’Université de Toronto. Matthew est intéressé par des communautés de partout au monde et par l’intersection des groupes ethniques et de la diversité culturelle, tel que Toronto, Ottawa et la Chine. Il espère à renforcer ses connections et ses motivations à réaliser un meilleur avenir du monde: à travers l’Ingénieurs sans frontières.

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Importance des liens entre les membres ou comment faire pour garder les gens ensemble après une période d’absence

varnit grewalPar Varnit Grewal, section de l’Université de Waterloo

Un des problèmes les plus fréquents avec lequel la section d’ISF de l’Université de Waterloo (UW) doit composer est la difficulté à retenir ses membres. Ils sont habituellement très nombreux à se joindre à nous en début de session mais se désistent en masse après deux ou trois réunions, passant parfois de 50 membres à cinq. Grâce à l’important programme coopératif mis en place à l’université, il y a deux équipes distinctes d’ISF qui se partagent les tâches entre elles; lorsqu’une équipe est en classe, l’autre est en stage coopératif et elles alternent à chaque session. C’est bien connu que le programme coopératif explique en grande partie pourquoi notre section a du mal à retenir ses membres, car il est en effet difficile de les intéresser à des projets qui ne durent que quatre mois puis de les inciter à revenir après une interruption de quatre mois. Les tentatives pour surmonter le défi que présente le programme coopératif constituent le plus grand échec à répétition de notre section. 

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