EWB in 2016

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Plus que des nombres

Par Hailey Froese de l’équipe de la communauté

L’ISF a une vision ambitieuse au plan d’engager et d’accroître la communauté, elle vise à investir dans 30 000 leaders de changement de systèmes. Cela stimulera la créativité et l’innovation organisationnelle. Cependant, ce que nous avions constaté en tant qu’équipe des communautés est que cela peut conduire à une paralysie. Au cours des 6 derniers mois, nous avons découvert que bien que cet objectif sonne très ambitieux, ce n’est pas l’effet ultime que l’équipe cherche à avoir. C’est une obligation d’investir efficacement dans notre communauté si inspirante, passionnée et orientée vers l’action, et surtout dans des leaders qui accompliront des changements systématiques que nous recherchons pour notre monde.

En 2016, l’équipe des Communautés de l’ISF n’a pas réussi à faire la distinction entre des mesures numériques et les objectifs. Elle a établi très peur de liens entre 30 000 leaders de changement des systèmes et l’objectif de catalyser des changements sociaux. Nous avons également échoué à voir les différentes approches pour y parvenir. Nous avons consacré beaucoup de temps à essayer de déterminer comment atteindre la métrique établie dans la stratégie du changement et les objectifs de 2020 d’ISF, mais nous avons perdu de vue le but ultime qui nous motive. L’objectif a été une paralysie dans la phase de planification et a ralenti notre travail.

Notre réalisation et l’admission de l’échec est venu lors d’une retraite d’équipe six mois après que l’équipe communautaire a commencé à questionner comment nous pourrions atteindre 30 000 leaders de changement de systèmes. Avant cela, nous avons été pris dans des conversations sur la façon de mesurer les systèmes de changement et nous avons demandé si c’était le bon chiffre. Mais nous avons passé plus de temps à penser à un nombre que de prendre des mesures pour y parvenir. Une conversation particulièrement honnête à la retraite a suscité la prise de conscience que nous étions paralysés de prendre les premières mesures vers l’action parce que nous ne nous sentions pas inspirés ou émotionnellement motivés par une métrique numérique. Nous avons pris la décision de tenir le but ultime à l’avant-garde de nos esprits, et nous avons trouvé la liberté de prendre les premières mesures pour expérimenter et innover pour atteindre notre objectif.

De cet échec, nous avons appris qu’avoir un objectif ultime et inspirant nous permet d’agir plus rapidement et de trouver plus facilement la motivation dans notre travail. Nous nous sommes battus avec la métrique de 30 000 parce qu’aucun membre de l’équipe n’a été aussi enthousiaste à investir notre énergie et notre passion pour atteindre un certain nombre de leaders de changement de systèmes que nous faisons pour investir dans une communauté forte et dynamique qui entraîne un changement systémique. C’est à cela que nous voulons nous attaquer à la numérique, qui est un panneau qui nous permettra de savoir si nous sommes sur la bonne voie plutôt qu’une vision.

Cet échec a eu un impact sur les autres domaines de notre travail. Nous, en tant qu’équipe, nous questionnons maintenant si nos objectifs sont les bons buts et identifions des mesures ambitieuses mais mesurables pour indiquer si nous sommes sur la voie du succès. Individuellement, chaque membre de l’équipe a appris à être plus conscient lors l’élaboration des objectifs et l’établissement des mesures, et la réalisation de la différence. À la suite de cet échec, nous, en tant qu’équipe, sommes plus alignés, plus motivés et plus efficaces.

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